Распределение функций маркетинга между различными подразделениями – не редкость в практике отечественных компаний. Конечно, на определенном уровне развития предприятия такое положение начинает сдерживать его рост. Выделение службы маркетинга и концентрация в ней всех соответствующих функций, как правило, сопровождаются появлением напряженности в отношениях между новосозданной и другими структурами. Особенно велика вероятность возникновения противостояния между подразделениями маркетинга и продаж.
Естественно, с точки зрения классической теории сбыт является интегральным элементом маркетинга. Но в реальности эти службы зачастую находятся на одной ступени иерархической лестницы. Тем губительнее для компании в целом может быть превращение их сотрудничества в цепь постоянных деструктивных конфликтов.
Существует три непременных условия успешного преодоления проблем. Первое – нельзя придавать им личностный оттенок. Нужно четко понимать, что дело не в персональной неприязни и недальновидности сотрудников отдела сбыта, а в естественных болезнях роста и развития компании. Помочь в достижении взаимопонимания между руководителями двух подразделений должен менеджер, которому подчинены оба подразделения. Объединение усилий всех трех сторон и является вторым из важнейших условий успеха. Третье условие – необходимо правильно идентифицировать проблемы.
Возникающие конфликты классифицируют по четырем типам: конфликты целей и задач, распределения полномочий и ответственности, субординации, коммуникации.
Единство целей при разнообразии задач
Конфликт целей и задач заключается в том, что каждый из отделов имеет собственные задачи и показатели оценки эффективности работы. Деятельность службы сбыта направлена на решение текущих задач, а отдела маркетинга – в большей степени на достижение стратегических целей. Противоречие между долгосрочными и оперативными целями существует постоянно, являясь источником конфликтов.
Например, в процессе планирования отдел сбыта стремится занизить показатели объемов продаж, а отдел маркетинга пытается их оптимизировать в сторону увеличения. Продавцы, как правило, считают наиболее эффективными путями наращивания продаж увеличение скидок и более активную рекламную кампанию. В то же время маркетинговая служба идет к той же цели путем изучения потребностей клиентов. На основании результатов исследований маркетологи оптимизируют ассортимент, разрабатывают новые сервисные услуги, стараясь снизить значимость цены как критерия выбора при покупке.
Директор по маркетингу и развитию компании «Украинские строительные склады «21 век» Ирина Рудюк полагает: «Проекты по выведению на рынок новых товаров и услуг являются долгосрочными и не приносят моментального эффекта, зато позволяют создать стабильное конкурентное преимущество и получить экономические выгоды в будущем. Поэтому сбытовики часто восклицают: «Да чем там вообще занят отдел маркетинга? Прожектами? Вот мы, мы деньги зарабатываем, а они фантазируют, непонятно о чем». И если руководство компании не понимает причинно-следственной связи между успехом в будущем и текущими затратами на маркетинг, то может поддаться соблазну перераспределить бюджет в пользу сбыта или попросту отказаться от этих затрат. Отрицательный эффект в таком случае проявится обязательно, хотя и не сразу, и будет выражаться в цифрах, несопоставимых с сэкономленными средствами».
Вадим Ослянский, начальник отдела маркетинга ОАО «Киевский хладокомбинат №2», ТМ «Столица», приводит пример из собственного опыта: «Мороженое – особый товар как в силу сезонности потребления, так и в силу разнообразия вкусовых предпочтений потребителей. Поэтому, естественно, что сбытовое подразделение предпочло бы иметь широкий ассортимент продукции, который наиболее полно удовлетворял бы вкусы покупателей. В то же время отделу маркетинга приходится, наоборот, стремиться к оптимизации ассортимента и в некоторых случаях даже к его уменьшению, что, само собой разумеется, негативно воспринимается торговым отделом. Необходимость сужения ассортимента обусловлена ограниченностью торговых площадей в рознице, так как в морозильный ларь может поместиться только определенное количество мороженого. Таким образом, отделу маркетинга приходится постоянно оценивать, какому продукту отдают предпочтение покупатели и что они предпочтут в будущем. Мнение сбытовиков по данному вопросу нередко отличается от выводов маркетологов».
Для того чтобы конфликт целей и задач не развивался, его потенциальным участникам необходимо всегда помнить о том, что, несмотря на различие методов и временных интервалов, их работа направлена на достижение единой цели – увеличение прибыли и объема продаж.
Работа общая, ответственность – персональная
Источником конфликта ответственности и распределения полномочий является то, что сферы компетенции маркетинга и сбыта тесно соприкасаются между собой. Это приводит к пересечению функций и полномочий, а также к возникновению «белых пятен» в ответственности. Часто решения принимаются совместно, и в случае провала какого-либо проекта начинается взаимное перекладывание вины.
Начальник отдела продаж ликеро-водочной продукции ООО «Петрус» (ТМ «Златогор») Сергей Геращенко считает, что конфликты, возникающие во взаимоотношениях служб маркетинга и сбыта, различаются в зависимости от позиции этих подразделений в организационной структуре компании: отдел сбыта подчиняется директору по маркетингу, специалисты по маркетингу – директору по продажам, два независимых отдела – коммерческому директору.
В случае, когда отдел сбыта подчиняется директору по маркетингу, в жертву стратегическим целям (например, созданию нового бренда) могут быть принесены реальные продажи. Специалисты по маркетингу не всегда способны точно спрогнозировать ситуацию на рынке, а также оперативно отреагировать и в случае необходимости внести коррективы в планы. Подчиненный им отдел продаж никак не может компенсировать их просчеты, поскольку выполняет прямые указания своего руководства. В таких случаях предприятие теряет в продажах и не достигает стратегических целей.
В ситуации, когда специалисты по маркетингу подчинены директору по продажам, стратегия развития бренда фактически отсутствует. Усилия сотрудников, которые должны этим заниматься, направлены на решение задач оперативного планирования, проведения акций. Такая организация продаж приводит к подрыву долгосрочной конкурентоспособности торговой марки, так как бренд перестает соответствовать требованиям рынка.
Когда же существуют два независимых отдела, очень многое зависит от личных взаимоотношений между ними и компетентности сотрудников. Иногда отдел продаж не придерживается разработанной стратегии и, представляя компанию в общении с клиентами, способен нанести ущерб развитию бренда. Конфликт может возникнуть также из-за недостаточно четкого разграничения ответственности, в результате чего при провале проекта стороны начинают обвинять друг друга в некомпетентности.
По мнению г-на Геращенко, универсальной структуры управления компанией нет, но более перспективна модель, когда существуют несколько независимых отделов: маркетинга, продаж, рекламы, аналитический отдел, отдел планирования, финансовый и производственный отделы. Информация из отделов продаж, планирования, финансового, рекламы и производства стекается в аналитический отдел, где обрабатывается и передается в отдел маркетинга, который занимается разработкой стратегии компании и плана мероприятий по ее реализации. Дальше стратегический план подается на утверждение высшему руководству – генеральному директору или совету директоров в зависимости от формы правления компании. Кроме того, очень многое зависит от умения руководителей структурных подразделений найти взаимопонимание и суметь организовать командную работу в своих отделах, а также мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей.
Подчинение или равноправие
Причиной возникновения конфликта субординации является то, что в большинстве отечественных компаний отделы сбыта возникли гораздо раньше отделов маркетинга. А «прообразом» отделов маркетинга были отделы рекламы, как правило, подчиненные сбыту. В процессе развития маркетинговая служба поднимается на более высокую иерархическую ступень, чем подразделение, занимающееся продажами. Естественно, что новая расстановка сил в компании не вызывает восторга у сбытовиков.
Конфликт коммуникации характерен для организаций, в которых существует проблема излишней бюрократизации. Отделу маркетинга становится сложно своевременно получать информацию от других подразделений, в результате удлиняются сроки реализации многих проектов.
Вадим Ослянский видит источник конфликта коммуникации в различных «форматах» информации, используемых подразделениями маркетинга и сбыта. В отделе маркетинга аккумулируются данные, поступающие от всех структурных подразделений, строятся прогнозные модели и анализируются изменения потребительских предпочтений. Торговый же отдел оперирует информацией о текущих продажах, поэтому небольшие объемы реализации нового товара на первом этапе его вывода на рынок воспринимаются как просчет отдела маркетинга. В такой ситуации маркетологам очень сложно аргументировать правильность принятых решений и объяснить, что товар далеко не сразу становится брендом.
Александр Абрамович, заместитель директора торгового дома «Виннифрут» (ТМ «Винни»), директор киевского филиала, подчеркивает: «Действия сбытовых структур в процессе решения оперативных задач локального масштаба зачастую идут вразрез с общей маркетинговой политикой компании. Одновременно, разрабатывая глобальную стратегию, отдел маркетинга иногда не имеет четкого представления о том, можно ли вообще ее внедрить в рознице, или она так и останется в виде планов и отчетов. Проблемы, возникающие в отделе сбыта, специфичны: они не такие глобальные, проще решаются, но требуют быстрой реакции. А маркетологи часто не успевают за ходом событий».
Иногда информацию, поступающую от маркетинговых служб, отдел сбыта считает лишней, ненужной и усложняющей работу. В свою очередь служба маркетинга твердо убеждена, что отдел продаж, не прислушиваясь к ее абсолютно четким и необходимым рекомендациям, не уделяет должного внимания действительно важным вопросам, а живет сегодняшним днем и продает не те продукты, на которые компания делает ставки, работает не с теми клиентами и т. д.
Еще одной болевой точкой во взаимоотношениях является право распоряжаться бюджетами. Многие маркетинг-менеджеры придерживаются точки зрения, что только маркетолог в состоянии правильно распределить, например, рекламный бюджет. По их мнению, деятельность по сбыту – не что иное, как работа «в поле», т. е. выполнение заданий, поставленных отделом маркетинга. С другой стороны, сотрудники отдела продаж считают, что деньги в компанию приносят они и им принадлежит право распоряжаться средствами.
Маркетологи! Шаг навстречу
Важно, чтобы отдел маркетинга взял на себя объединяющую и просветительскую функции. Именно это подразделение должно визуализировать выгоды от сотрудничества и четко определить перспективы развития компании, что позволит настроить отдел сбыта на сотрудничество. К тому же отделу маркетинга стоит помнить о возможной недооценке значимости отдела сбыта. При правильно построенных взаимоотношениях служба продаж становится для маркетологов источником экспертных оценок и информации, а также неоценимым ресурсом в работе.
Решить, а возможно, и предупредить конфликты во взаимоотношениях сбытового и маркетингового подразделений можно только путем постоянной коммуникации между ними. Александр Абрамович: «Сама постановка вопроса о проблемах во взаимоотношениях между маркетингом и сбытом несколько некорректна. Это все равно, если бы у человека была проблема в отношениях между его головой и руками. Чтобы избежать конфликтных ситуаций между этими подразделениями, мы применяем следующие методы: совместное принятие некоторых решений, создание горизонтальных связей; разделение целей маркетинга и сбыта; согласование стратегических планов маркетинговой службы с оперативными планами сбыта; введение общей системы управленческой отчетности, которая обеспечивает принятие руководителями обоих структурных подразделений решений, базирующихся на единой информационной базе; постоянный обмен информацией. Кроме того, отдел маркетинга не объясняет сбытовикам, почему тот или иной проект принесет выгоды в будущем, а создает механизмы, чтобы для отдела продаж это было выгодно сейчас».
По мере того как маркетинг из отдельной функции преобразуется в философию ведения бизнеса, соответствующая служба становится арбитром во взаимоотношениях других подразделений и обеспечивает достижение стратегических целей развития. То есть наиболее целесообразно усилить маркетинговую поддержку выполнения других функций управления без перераспределения ответственности.