Холдинг WPP, основанный Мартином Сорреллом в 1985 г., сегодня насчитывает 165 тыс. сотрудников, включая партнеров в 3 тыс. офисах в 110 странах. В него входят такие рекламные и коммуникационные компании, как JWT, Ogilvy & Mather Advertising, Y&R, Grey, Mindshare, MEC, MediaCom, Kantar (в том числе Millward Brown и TNS), Wunderman, Burson-Marsteller, Hill+Knowlton Strategies, Landor, The Brand Union, G2, Fitch, The Partners, AKQA и WPP Digital (а также 24/7 Media). Клиентами холдинга являются 340 из 500 крупнейших мировых компаний по версии Fortune, 64 из списка индекса Nasdaq-100 и 28 – из Fortune e-50. В 2012 г. доходы от услуг, предоставляемых WPP, составили $16,5 млрд., а обороты по счетам – $70,5 млрд.
Вы, наверное, привыкли к вопросам, которые относятся к периоду после приобретения Wire Plastic Products, выросшего в холдинг WPP. Я же хочу спросить о том, как все начиналось, и о людях, повлиявших на становление вашей карьеры.
Я родился и вырос в Лондоне. Окончил школу и отправился в Кембриджский университет, а затем прямиком в Гарвардскую бизнес-школу. После Гарварда начал работать в маркетинговом консалтинге в США. В те годы власти Соединенных Штатов вели войну во Вьетнаме, призывая в армию молодежь, и моя мама решила, что мне следует вернуться домой.
В бизнес-школе жизнь свела меня с консалтинговой компанией, обслуживающей спортивную индустрию. По возвращении в Великобританию я начал представлять ее интересы в Лондоне, а затем перешел на работу к одному из предпринимателей, с которым познакомился во время учебы в бизнес-школе. Этот человек заработал состояние, развивая продуктовую розницу, а потом продал свой бизнес. Он предложил мне стать его персональным финансовым советником. Одна из его инвестиций – небольшое рекламное агентство, впоследствии объединившееся с Saatchi & Saatchi. Братья Саатчи искали финансового директора и предложили мне занять эту должность, что и произошло в 1977 г. За девять лет мы построили крупнейшее рекламное агентство. Но когда
мне исполнилось 40 лет в 1995 г. и наступил кризис среднего возраста, я понял, что стремлюсь к независимости и хотел бы начать собственный бизнес. Тогда на пару с одним парнем приобрел компанию Wire Plastic Products, рыночная капитализация которой на то время составляла $1,5 млн. Сегодня же капитализация нашего бизнеса – $20 млрд.
Почему вы выбрали именно Wire Plastic Products?
У нас были определенные критерии. Требовалась shell company («компания-пустышка»), допущенная к торгам на бирже. Маленькая, финансово устойчивая компания со зрелым, но не пожилым менеджментом. Если и производственная, то с незамысловатым бизнес-циклом. WPP выпускал посуду, витрины и корзины для шопинга. В моем распоряжении были ограниченные средства – 250 тыс. фунтов стерлингов. Я взял их в кредит под залог своих акций в Saatchi & Saatchi. Сегодня моя доля в WPP оценивается примерно в 320 млн. фунтов, и это лишь 1,5% от всей компании.
Мы отобрали около 20 компаний, внимательно изучив три или четыре из них. Случайно выяснилось, что инвестиционные советники и банкиры, консультировавшие Wire Plastic Products, хорошо со мной знакомы. Поэтому, когда глава компании пришел к ним с вопросом: «Ко мне приходил парень, он хотел бы инвестировать в нас, с тем чтобы построить рекламную и маркетинговую компанию. Он в своем уме?», ему ответили:
«Он не сумасшедший. Он кое-что знает».
Мы купили акции по цене 29 пенсов за штуку. В первый же день после сделки акции подскочили до 45 пенсов. За короткий период они доросли до 300-400 пенсов, потому что рынок предвидел движение к успеху. Через два года после старта мы ввязались в сделку за JWT, которая в то время была в 13 раз больше нас, и получили ее в результате враждебного поглощения. Причина, по которой нам это удалось, – необычайная вера рынка в нас, что в те годы было даже несколько преждевременно.
В одном из номеров Harvard Business Review за 1996 г. есть статья, в которой вы говорите: «Существует довольно умеренный шанс на то, что интерактивные медиа – включая Всемирную паутину – смогут трансформировать способ, пользуясь которым, мы выстраиваем наши бренды и обеспечиваем их коммуникации с потребителями. И этого достаточно, чтобы двигаться дальше». Как вы тогда пришли к такому выводу?
Если мысленно вернуться на 60-70 лет назад к работам Дэвида Огилви (а одно из наших агентств носит его имя), мы найдем там фразу: «Будущие коммуникации все больше будут носить индивидуальный характер». Огилви не знал об интернете, о работе компьютеров и, по всей вероятности, не очень-то и хотел знать. Вплоть до самой смерти он много и хорошо писал, причем пользовался для этого пишущей машинкой. В чем он разбирался, так это в природе технологий и силе прямых коммуникаций.
В 1996 г. я тоже думал преимущественно о силе персонифицированных коммуникаций. Что нам дают электронная почта или mms? Именно это. Проблема телевидения или прессы заключается в том, что они являются формой массовых коммуникаций. Любая же индивидуальная коммуникация, учитывающая ваши потребности, демографические и психологические особенности, – гораздо более мощная, чем обычное сидение перед экраном телевизора. К тому же еще в 1996 г. я был уверен: технология изменит медиа. Возьмите газеты. Вместо того чтобы рубить деревья и использовать их для выпуска бумаги – решение, которое трудно назвать разумным с точки зрения экономики или устойчивого развития, – можно заняться дистрибуцией электронных СМИ – это гораздо мощнее и эффективнее, что мы сейчас начинаем замечать… Конечно, ни о чем таком в те годы я не догадывался, но уже тогда понимал, что есть две фундаментальные вещи: индивидуализированные коммуникации и технология, которая позволит обходиться без посредников.
| >>> Мартин Соррелл возглавил рейтинг самых богатых людей в рекламной отрасли. Подсчетом годового дохода занималось издание Business Insider. За год доход Соррелла вырос с $11,6 до 27 млн., хотя главе холдинга пришлось срезать свою зарплату и бонусы после протестов акционеров. В последнем финансовом отчете председатель совета директоров WPP Филипп Лейдер намекнул, что 68-летний мужчина, который последние 27 лет работал 80 часов в неделю, однажды может начать новое дело или устроить себе выходные.
Лидер предыдущего рейтинга Морис Леви, глава французской Publicis Groupe, опустился на вторую строчку. Его доход снизился с $26,1 до 24,4 млн. Большую его часть составляют пенсионные, хотя топ-менеджер до сих пор откладывает свой выход на пенсию. Джон Рен, CEO Omnicom, сохранил третье место, его состояние оценили в $14,8 млн. Среди прочего в имущество включен золотой гроб (golden coffin) в $8,6 млн. Такую компенсацию получат близкие Рена, если он скончается. По материалам sostav.ru |
В мире не так уж много холдингов, которым удавалось бы обеспечивать успешное сотрудничество всех своих подразделений, невзирая на особенности культуры, географии, спектр брендов и направлений. Как вам удается строить именно такой бизнес?
Мы стараемся, хотя я не думаю, что нам уже полностью удалось решить проблему. Возможности существуют, это верно. В мире у нас 165 тыс. человек, но все они фактически работают на 12 разных компаний. Мы довольно долго выстраивали такую структуру. Разумеется, органический рост с одним брендом гораздо мощнее, чем развитие нескольких брендов через приобретение (путь, который мы выбрали). Но, когда я начинал в 1995 г., хотел построить ведущую мультинациональную компанию маркетинговых услуг. И чтобы добиться этого в течение одной жизни, мы должны были идти по пути слияний и поглощений. Расти органически слишком долго.
Клиенты хотят, чтобы для их бизнесов работали лучшие специалисты. Но это провоцирует появление такой проблемы для компании, как отсутствие желания людей работать вместе. Чем лучше, квалифицированнее сотрудники, тем с ними труднее. Поэтому мы создали матричную структуру, состоящую из двух частей. Первая – клиентские практики. К примеру, есть некто, кто ведет бизнес, например, с Ford или Procter & Gamble. Вторая часть – управление на уровне страны. Правда, в Украине у нас нет отдельного управляющего, но мы сейчас экспериментируем примерно с дюжиной региональных управляющих, которые на местном уровне работают вместе с нашими вертикальными бизнесами. У них нет полномочий, но есть обязанности по вовлечению людей в коммуникации. На холдинг в Украине работают порядка 400 человек, наша выручка составляет $25 млн., и от имени клиентов мы управляем бюджетами на проекты в медиа в размере $150 млн. А в Польше, где население меньше, выручка составляет $150 млн., бюджеты же на проекты в медиа – $500 млн.
Какие изменения претерпела структура холдинга за время его существования?
Знаете, мы все-таки прошли через инфляционный бум в 1991-1992 гг., «пузырь» доткомов в 2002 г., а также рецессию в 2009-м. После трудностей 1991-1992 гг. (поскольку для приобретения Ogilvy мы привлекли слишком много заемных ресурсов) я принял решение, что нам следует добиться того, чтобы в сумме все подразделения WPP стоили бы больше, чем по отдельности. Было важно объединить людей для совместной работы по таким направлениям, как HR, закупки, имущество и инвентарь, IТ, розничный бизнес, покупательский маркетинг, здравоохранение. Так что с начала 1990-х мы сосредоточились больше на органическом росте. Последние десять лет развиваем руководителей клиентских практик и региональных управляющих.
В западных СМИ этой весной промелькнули сообщения об определенном недовольстве ваших инвесторов из США…
Нет, я так не думаю. Курс акций все время высокий. Показатель прибыли на акцию стабильно рос. Просто в США существует потенциал, поэтому и результаты могли бы быть лучше. Ну и, если брать функциональные направления в глобальном плане, то реклама, медиа и цифровые технологии показали довольно неплохие результаты. В PR были сложные времена. Если говорить об исследованиях потребителей, то в целом у этого направления хорошие результаты, но на зрелых рынках пришлось непросто из-за того, что были урезаны расходы на подобные проекты. Ведь когда наступает кризис, простейшее, что можно предпринять, – сократить дискреционные расходы. Этим же объясняются непростые времена, которые выдались для направления бренд и идентичность. Но в целом у нас был рекордный год.
Однако мы постоянно слышим о том, как крупные рекламодатели сокращали и продолжат сокращать бюджеты на рекламу…
Наверное, в Украине это частично связано с созданием крупными телекомпаниями альянса, охватывающего 75% рынка, что спровоцировало рост цен на 30-40% в течение последних трех месяцев. И все это на фоне замедления роста экономики. Поскольку мы представляем наших клиентов, думаем, что поступать так неправильно.
Конечно, телеканалы могут возразить, мол, они не хотят терять деньги. Но, на мой взгляд, что им следует сделать и нам предпринять от имени наших клиентов, так это наладить более тесное сотрудничество по таким направлениям, как спорт, развлечения, контент и влияние цифры, потому что все это их может затронуть.
Разумеется, я не являюсь экспертом по Украине и вообще приехал сюда впервые. Да, возможно, у меня есть украинские корни по линии родителей моих родителей, но я здесь всего 24 часа, а уже начинаю подобно жрецу давать оценки происходящему (улыбается).
Но ведь перед тем, как приехать в Украину, вы пытались разобраться в том, что происходит на рынке…
Конечно. У нас есть совместное предприятие в России и Украине с Video International. И за украинским рынком я слежу уже много лет, поскольку это связано с нашей стратегией, которая звучит так: «новые рынки, новые медиа, понимание потребителя и горизонтальность». Вчера вечером меня спросили, считаю ли я Украину рынком роста. Я ответил, что считаю. Ваша страна интересует меня в интеллектуальном и стратегическом плане, поскольку здесь растущий рынок.
Мне известно, что наши клиенты еще два-три года назад были более позитивно настроены по отношению к Украине. Сейчас, насколько я могу заметить, их отношение изменилось. Они озадачены недостаточными возможностями для роста. Давайте сравним обстановку в Центральной и Восточной Европе. Думаю, Польша по-прежнему вызывает у инвесторов желание играть на повышение. То же касается Чехии, но в меньшей степени. В случае Венгрии, Румынии и Словакии инвесторы определенно настроены менее позитивно. Для Украины опасность, на мой взгляд, заключается в том, что страна постепенно отказывается от планов развития. Опираясь на дискуссии, которые у нас были сегодня с клиентами холдинга, могу сказать: они взволнованы краткосрочными перспективами, но довольно позитивно настроены на будущее.
После вашего визита в компаниях WPP в Украине оргструктура и перекрестные коммуникации останутся прежними?
Сейчас коммуникации проходят по вертикалям. Что мы пытаемся реализовать, так это поощрять как можно больше горизонтальные коммуникации. Когда я был в Варшаве, мы пересмотрели некоторые вопросы в части ведения бизнеса в регионе Центральной и Восточной Европы.
Возможно, и здесь введем руководителей на уровне стран или региона. Думаю, это необходимо, потому что вместе мы являемся более мощным соперником для наших конкурентов, чем по отдельности. Ключевой особенностью нашего бизнеса является обмен знаниями, потому что клиенты стараются выстраивать работу по вертикалям. Они часто не сравнивают полученный опыт, даже если и говорят, что одна страна отличается от другой. Я же думаю, что это возможно. Разумеется, если что-то сработало в одной стране, то необязательно сработает в другой. Но я уверен: делясь опытом, вы становитесь намного сильнее.
Еще в 1996 г. мне было совершенно ясно, что сотрудникам необходимо обмениваться накопленными знаниями и самая крупная проблема внутри организаций связана с хранением знаний. Часто вспоминаю сотрудника одной газеты, который как-то поделился со мной их производственной кухней. Я спросил его, почему они выпускают ежедневную газету пять дней в неделю, а также субботнюю и воскресную. Он попробовал объяснить это тем, что у таких газет различная аудитория. Но это чепуха. Сегодня примерно то же можно наблюдать в некоторых медиахолдингах. Редакции газет не общаются с теми, кто работает в журналах, на радио или в цифровых подразделениях. А если у вас созданы бизнес-вертикали, которые не общаются друг с другом, то это заведомо проигрышный путь.
| >>> WPP Plc увеличила выручку в I квартале 2013 г. на 5,9% –до $3,91 млрд. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года благодаря росту бизнеса в развивающихся странах. Выручка без учета разовых факторов, таких как изменение курсов валют и приобретение компании, выросла на 2,1%. WPP прогнозирует рост выручки по итогам 2013 г. на 3% и повышение операционной рентабельности на 0,5 пункта.
Компания в последнее время покупала активы в сфере интернет-рекламы в развивающихся странах, таких как Китай и Бразилия, чтобы компенсировать сокращение рынка в Европе и Северной Америке. Тем не менее Северная Америка остается лидирующим рынком для WPP, за ней следуют Великобритания и Китай. Аргентина, Бразилия, ЮАР и Таиланд названы в числе наиболее динамично растущих рынков. WPP ожидает значительного роста в следующем году, богатом на такие привлекательные для рекламодателей события, как чемпионат мира по футболу в Бразилии, зимние Олимпийские игры в Сочи и выборы в конгресс США. По материалам «Интерфакс-АФИ» |